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张瑞敏语录(张瑞敏经典管理100句语录)。

(资料图片)

1.如果经理坐下，他的下属就躺下。

2.管理就是行动。

3.管理就是以身作则。

4.高层管理不等于高人一等。

5.管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。

6.干部怕不知道自己怕什么。

7.没有想法的领导不想互动，没有控制的领导不敢互动。

8.干部如何看待问题？100%责任要落实，即“见人数见人”的原则。每1%的问题都可以转化为100%的责任和100%的责任人。

9.干部如何对待员工？营造充满活力的氛围。

10.干部如何对待市场？创和创。要创新创造；积极进取，精力充沛。

11.干部如何对待管理？理解和韧性。

12.一个干部的目标:做一个超级领导，就是你的领导水平已经到了没有领导的时候，你的下属还能正常工作的水平。组建一支有活力的员工队伍和联合组织。

13.干部是事业成败的关键。

14.如果你或者你的部门没有上升空小时，也会失去生存空小时。

15、终端的问题就是领导的问题。

16、看不到问题是最大的问题。

17、反复出现的问题是作风问题。

18.下属素质低不是你的责任，但未能提高下属素质是你的责任。

19、同一个地方的概念，一个广阔天地的概念。

20、提前管，管有风格。

21、循序渐进是老套的。因此，在深圳打造新生活网络，经营理念要反渐进，必须一步到位。

22.不要只做一个螺丝钉，而要操作一台机器。

23.射击前画出目标。

24、特殊理论就是给问题放行。

25.“马上做”就是带着预算目标马上做；“想深圳生活网”是一辆没有预算的闭门造车。

26、开发的是市场而不是产品。

27.市场目标的确定不受个人能力的限制，而是受用户满意度的限制。

28、确定市场目标是以在市场上具有竞争力的增值为标准。

29.推动全球经济增长的火车头放缓，并不意味着所有汽车都在减速。

30.零增长并不意味着零需求。

31.有效供给可以创造市场。

32.海尔人只创业不保住饭碗。

33.海尔国际化战略的成功，主要取决于每一个海尔人的国际化。只有大家都国际化了，海尔集团才能国际化。

34.企业竞争力的实现有赖于创新细胞——SBU。

35.企业的核心竞争力是获取用户资源的能力。

36.企业的竞争力取决于员工是增值资产还是负债。

37.计算单位应为秒。

38.顾客的要求不等于顾客的需求。

39.活动产品输入用户的需求，输出用户的满意度。

40.企业一旦站在创新的风口浪尖上，保持创新的方法只有一个，那就是不断创新。

41、要持续造势，就要让企业成为一条流动的河流。源头是创新的SBU，河的尽头是用户满意，即用户对企业的忠诚。

42.把每一个员工都变成创新的SBU，不断培养出高质量人才的决定性因素，是管理者能否管好自己。

43.成为SBU的四大要素是:市场目标、市场秩序、市场效应和市场回报。

44.SBU体现了速度和创新。

45.经营企业就是做经营者，经营者首先要尊重人。

46.自学是停止诽谤的最好方法。战胜批评的唯一方法就是战胜自我。

47.先挑战自己。

48.工作要简化，不能简单化。

49.与其求别人，不如求自己。

50.“想做和不想做”是一个是否有责任感的问题，是一个“德行”的问题；“能做和不能做”是“天赋”的问题，但不能做是被动的，是按照别人的要求去做；“有能力和没有能力”是一个创新的问题，也就是我们是否能够不断提高我们的目标。

51.没有市场订单的经理是不想管理的经理；没有市场秩序的员工就是不工作的员工，责任不在员工，而在管理者。没有市场秩序的工作是无效的工作。

52.最终的胜利在于终点。

53.流程再造就是先再造人。

54、企业内部管理革命是创造企业外部的市场。

55.不是因为有些事情难做，我们就失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情才难做。

56.我们所有的质量问题都是人的问题，设备不好对人也不好。不合格零件不合格；我们发展不起来的问题都是思维问题，不是缺人而是缺思维；不是缺零件，是缺创意。

57.企业发展的/空是无限的，企业与用户的距离是无限小的。

58.有价值的订单是企业发展的永恒主题。发展一个企业，一定要有订单，有价值的订单。

59.质量无止境，企业无边界，名牌无边界。

60.“一站到位”的服务和“一票到底”的过程。

61.员工是团结的，管理是用心的，对用户是真诚的。

62.企业生命之树的土壤是用户。

63.企业尽最大努力满足用户的需求，这是自然的。

64.要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三是质量。

65.质量、服务、信誉无折扣。

66.质量一次就对了。

67.有缺陷的产品是废品。

68.管理良好的企业不会发生令人兴奋的事情。

69.管理的关键不在于知而在于行。

70.没有命令，就没有目标。没有目标，就没有工资。

71.盘活资产，首先要盘活人。

72.在别人否定自己之前先否定自己。

73.只有自己才能战胜自己。

74.突破自我、心态和昨天。

75.智力比知识重要，素质比智力重要，意识比素质重要。

76.创新的目标是创造有价值的订单。创新的本质是创造性破坏，摧毁一切阻碍创造有价值秩序的枷锁；创新的方式是创造性的模仿和借鉴，即借用。

77.监控是爱，约会是信任。

78.概念创新就是目标创新，目标创新就是提出一个别人认为不可能实现的目标，用创新的方法去实现。

79.每个中高层管理者只有先找到市场，才能找到市场竞争的方向。

80.你不能用职能管理的手去推职能管理的大山。

81、总是害怕，总是如履薄冰。

82.功能签名是事先没有市场目标，事先没有人负责的签名。用户签名是有效的签名。

83.用户的钞票是企业的选票，用户的口碑是企业的金杯。

84.只有当问题解决了，亏损买断了，才有可能卖出有价值的订单。

85、要效果，不要借口。

86.不思考就没有出路。

87.如果你给了一个大纲，什么都看，你会失去一个机会，毁掉一切。

88.管理不是小事。

89.物流将减少时间空，而业务流将减少时间空。

90.什么不简单？能够把简单的事情做对上千遍并不简单；什么不容易？做被认为非常容易的事情并不容易。

91.这幅画既难又容易，所以比实际更详细。

92.让不可能成为可能。

93.昨天的成功经验和荣耀可能会阻碍明天的成功。

94.实事求是，重要的有两点:一是能不能实事求是，也就是转变思维方式的问题；二是敢于实事求是，即提高思想境界。

95.解决管理不力的问题，首先要在思想观念上树立以几何级数提升工作效果的信心；其次，要有创新无止境的思想，创新空存在于每一个地方，每一个人，每一件事。

96.所有的结论都是经过调查研究得出的。在调查研究中，如果找不到原因和解决办法，就无法释怀。

97、管理一定要数，但如果你数了，你连数都数不到，或者你只能抓一个假数字。做好人的素质提升，数字自然会产生；不抓人，数字会越来越差，看不到人就看不到人。

98.人本管理是管理者的创新精神。

99.真正的人才是在寻找实现自我的机会。

100.市场是每个人的上级。

董明珠曾经说过，管理一个企业，没有人才，一切归零。

然而，什么样的人才是人才呢？

企业管理不是做好事，而是给予有价值的人应有的待遇，激发他们的工作热情，不断发挥他们的价值。

传统薪酬结构设计:基本工资+岗位工资+加班工资+技术工资+绩效工资+提成(分红)奖励…

这种设计最大的缺点是:

1)弹性较小:固定部分更重要，比如非业务岗位的固定部分可以达到80%以上。

2)不可计量:员工收入及其价值无法相对有效地计量。

3)薪酬与员工价值的失衡:价值要等于价格，员工付出和创造的成果并不直接等同于他们的收入。

工作量=产值+价值。

薪酬弹性越大，员工的创造力就越强！

我们建议，在一个好的薪酬体系中，员工应该设立“盈亏平衡线”，超过盈亏平衡线，增加工资，低于平衡线，降低工资。让员工有和老板一样的商业思维，对自己的盈亏负责。

1.KSF增值加薪:除销售业绩外，根据业务发展中存在的问题和公司工作要求，提出了越来越高的要求，如:

1)收藏率指数。

2)高利润产品的销售目标。

3)新客户开发销售(数量或金额)指标。

4)新的市场开发和销售目标。

5)客户服务满意度指数。

6)客户投诉率或数量指标。

7)客户开发或服务成本指数。

8)客户有效服务量指标。

9)协助制定产品指标。

1)从业3个月以上:业绩平衡点较低(如10万/月)，主要关注过程指标(如跟踪量、查询量、电话量、考核评分等)。)，奖励强度小。

2)从业6个月以上:业绩平衡点为中位数(如20万/月)，主要关注有效指标(如毛利、支付率、培训考核等)。)，奖励强度为中位数。

3)入职一年以上:绩效的平衡点为常规值(如30万元/月)，主要关注有效性指标(如毛利、支付率、培训考核等)。)，奖励强度为常规值。

4)高级业务员:一年平均业绩500万以上，次年自动升级为高级业务员。KSF的工资会增长20%-30%，报酬也会很高。

KSF增值加薪法为员工提供了无限加薪模式，员工可以通过自己的努力创造更好的业绩，提高工资。对于企业来说，员工拿的越多，赚的越多，而不增加成本。。

1.毛利:每增加1万元奖励31元，每减少1万元少付25元；

2.总产值:每多3000元奖励5.3元，每少3000元奖励4元；

3.废品率:每减少0.05%奖励2.5，每增加0.05%少发2元；

4.按时交付率:每增加0.05%奖励2元，每减少0.05%少付2元；

5.员工流失率:没有流失率，奖励50元，每损失一个，少发250；

与其他传统薪酬模式相比，KSF薪酬绩效模式是为了开拓员工的源动力，激发员工的创造力，将薪酬与绩效充分融合，充分挖掘员工的潜力，让员工共同参与业务，实现利益的趋同，让员工更容易识别和接受。

第一步:选择6-8个与企业利益密切相关的指标。

过程毛利/生产过程总产值/公司总废品率/部门费用率/及时交货率/生产过程小时产值/流失员工数/培训。

第二步:根据各指标的重要性设置相应的权重。

第三步:根据公司历史数据计算各指标的平衡点。

这个平衡点对于员工来说很容易达到，所以对员工来说压力不大。对于企业来说，他们只做得和去年一样好，所以在平衡点加薪不会增加成本。

第四步:将员工的工资分为固定工资(20%)+宽带工资(80%)，将宽带工资分配到6-8个指标。

第五步:根据平衡点和薪资分配设置相应的奖励等级。

所有高级销售人员和业务经理都可以在当年成为企业的内部合作伙伴，共同分享企业的增量利润。

我的建议是可以先做3-5年的合伙人模式，然后最好做股权激励。合伙人也希望员工为合伙企业买单，但他们并不拥有公司的股份。而且，合伙人并不分享全部剩余价值，而是分享剩余价值的增值增量部分。我们主要匹配企业的分配率和员工的回报率。如果员工在银行有存款，他们只有极低的利息。如果回报率超过20%，员工肯定想把钱放在公司里拿。

合作伙伴可以分为深圳生活网两种方式:

1.公司合伙人制度:合伙人共同分享整个公司的经营成果；

2.项目合伙人制度:只针对核心业务或项目，可以分配合伙人，员工可以成为多个项目的合伙人；

关键词： 经营管理